Es muy común en el ámbito empresarial estar expuesto al concepto de gestión de tesorería. Este vocablo de uso habitual se instala en la percepción del oyente como la actividad de coordinar cobros y pagos, dándole así una visión muy operativa y encuadrándola, por otro lado, en una función tradicional de la actividad del tesorero.

Sin embargo, nada más lejos de la realidad actual en relación a lo que esta expresión debe suponer. La gestión de tesorería debe orientarse al VALOR, y esta palabra en el mundo de las empresas va íntimamente relacionada con estrategia.

En general cualquier actividad de la empresa debe estar orientada a la generación de valor. Esto, que es algo muy evidente, por ejemplo, en el ámbito comercial o productivo, no lo es tanto para actividades más estructurales como la administración y las finanzas que, hasta la fecha, han sido contempladas como COSTES y por tanto ausentes en la contribución al valor.

La primera cuestión que necesita de una respuesta es la detallada comprensión de la generación de la liquidez en la compañía. Una forma de tantas, sería expresarlo como sigue:

El Cash Flow en un periodo determinado es la consecuencia de la generación de un origen de liquidez procedente de nuestras operaciones (Cash flow de explotación), que ha de satisfacer a las dos fuentes básicas de la estructura financiera de la empresa: los capitales propios y los ajenos (Cash flow de los capitales propios y el servicio neto de la deuda).

Efectivamente, el ciclo de actividad de la empresa nos manifiesta que los financiadores requieren la recuperación de los capitales invertidos y un rendimiento asociado a su nivel de riesgo en el proyecto empresarial (primas de riesgo), sin una regularidad en este flujo, el ciclo de capital se quiebra y el proyecto empresarial resulta inviable.

Maximizando el Cash Flow de Explotación

La importancia de la gestión activa de esta magnitud es fundamental y ahí reside el valor que la tesorería debe aportar a la organización de forma primaria y con independencia de gestiones secundarias más vinculadas a la propia actividad de la tesorería a corto o muy corto plazo (financiación de déficits transitorios, puntas de tesorería, previsiones a muy corto plazo, mapa bancario, etc.).

Detengámonos un momento en sus componentes y veamos qué elementos están presentes:

• EBIT (1-t): El beneficio económico neto de impuestos es una prolongación del EBITDA y por tanto es la plusvalía devengada de los ingresos sobre los costes. Hablar de ingresos es equivalente a consideraciones directas sobre elementos estratégicos como el posicionamiento de los productos / servicios, los nichos de mercado, la capacidad para competir y otros. Hablar de costes implica necesariamente la reflexión sobre la eficiencia en las operaciones y en consecuencia el establecer una estructura de costes (fijo/variable, directos/indirectos) adecuada a nuestra línea de ingresos.
• Capital de trabajo:  En ocasiones veces denominada “inversión espontánea” ya que, a diferencia del CAPEX (el cual mantiene una clara unión con los elementos estratégicos), el capital de trabajo se sitúa en el ámbito de las políticas de la empresa. Evidentemente han de considerarse los aspectos estratégicos que se desprenden del modelo de negocio (nos referimos a los periodos de maduración que son consecuencia de decisiones de cómo competir), pero la actitud de gestión en el corto/medio plazo es mucho más destacada que en el caso de la inversión estructural.
• CAPEX: hablamos de una magnitud claramente estratégica como es la inversión estructural y como tal vinculada al largo plazo.

En definitiva, el cash flow de explotación es una prolongación de todos los aspectos estratégicos y operativos de las sociedades mercantiles y de ahí su complejidad de manejo del mismo. Sin duda, la necesidad de planificación y control para con este componente de la liquidez es vital en pro de garantizar la viabilidad de la compañía.

Pudiera parecer que todo lo que hemos comentado ha sido de espaldas al mercado. No hemos efectuado referencia alguna al marco macroeconómico, a la tecnología, regulación, los competidores, los clientes, los proveedores … Etc.

Sin embargo, nada más lejos de la realidad. La consideración de la estrategia y en continuación de la misma los aspectos de gestión, es una muestra clara de que todos los elementos antes mencionados deben ser tenidos en cuenta en las etapas de planificación estratégica para que así la mejora de la magnitud “cash flow de explotación” pueda implementarse con garantías.

No hemos hecho mención al tipo tributario (t) ya que es un elemento del entorno sobre el que no tenemos capacidad de influir, pero al que no se le debe restar importancia como un componente más de nuestra capacidad para satisfacer las demandas de nuestros financiadores.

Vivir de espaldas a esta realidad de las compañías es un error de magnitud que no nos podemos permitir en las organizaciones, si no queremos poner en peligro la confianza de aquellos que con sus capitales garantizan la continuidad de la compañía y en consecuencia nuestra propia existencia.

 Fernando Alvarez Blanco, Socio Auren Corporate