¿Alguien pensaba hace meses que el coronavirus aparecería como pandemia y afectaría al turismo en China y otros destinos? ¿Cómo afectó la revolución musulmana a las empresas turísticas de Turquía o Siria? ¿Sabían los hoteleros a principio de temporada de 2019 que Thomas Cook quebraría en septiembre? ¿Conocemos ya lo que puede pasar este año?
Todo esto son circunstancias sobrevenidas por razones políticas, ambientales, de salud y muchas otras, que aparecen de improviso y que afectan muy significativamente a los destinos turísticos. El sector está expuesto a variados riesgos que pueden tener gran impacto económico, principalmente por dos motivos: afectar a muchas personas fuera de sus hogares y tener origen en causas externas a las propias empresas, esto es lo que las hace muy vulnerables.
Al margen de factores externos a las empresas, también hay otros riesgos internos, como los que puedan surgir de los propios clientes o el personal, e incluso los producidos por la falta de seguridad jurídica. No olvidemos que el negocio de los hoteles está anclado en un lugar y requiere de fuertes inversiones no trasladables.
La ocurrencia de diferentes riesgos externos e internos a las empresas hace que se haga necesaria la búsqueda de seguridad. Una de las medidas es la de asegurar estos riesgos, es decir externalizarlos, y de esta forma evitar que impacten negativamente en la cuenta de resultados de golpe. Pero no siempre es posible. Otra es la de asumirlos, es decir, provisionar el coste y diferirlo en el tiempo.
El primer paso de un buen gestor consiste en identificar y parametrizar los riesgos a los que se puede ver afectada la empresa en cuestión, y esto se inicia con la creación de un mapa de riesgos distinto para cada empresa, dependiendo en donde se ubique y que clientes tenga.
La matriz de riesgos tiene en cuenta dos parámetros: impacto y probabilidad. Es decir, medir el grado de ocurrencia y el efecto que podría tener. Una tabla podría ser la siguiente:
A partir de esto hay que identificar todos los riesgos que se pueden producir en la empresa a corto y largo plazo, y darles un valor de 10 a 90. Los riesgos pueden ser sistémicos o no. Los sistémicos son los primeros externos a la empresa y los segundos derivados de la propia gestión de la empresa. Por su naturaleza, también pueden ser: económicos, financieros, políticos, ambientales, sociales y/o legales. El resultado del análisis será una matriz que incluya todos estos riesgos en la escala de ordenadas y abscisas tal como se muestra en el cuadro, de la que saldrá una tabla ordenada con la probabilidad de ocurrencia y el grado de impacto.
¿Cómo hemos de minimizar el impacto de ocurrencia? La respuesta es doble, por un lado, tratando de evitar el riesgo con políticas estratégicas y de no ser posible reducirlo para que el coste sea mínimo. La gestión de los riesgos requiere de tres soluciones complementarias: Reducción de los riesgos, aseguramiento de los riesgos y retención de los riesgos con fondos propios.
La identificación de los riesgos se debe hacer también contemplando no solo el grado de probabilidad, sino también analizando en que horizonte pueden ocurrir, ya que la solución puede venir de tener una estrategia adecuada. Por ejemplo, si tenemos previsiones de conflictos políticos en alguna zona del mundo donde tengamos negocios, se puede plantear la venta de dichos activos, véase el caso del norte de África o Cuba. La materialización de esta solución que está enfocada a evitar el riesgo requerirá tiempo y comporta aspectos organizativos y económico complejos.
En el caso de que sean riesgos conocidos pero difícil cuantificación, como podría ser la pérdida de clientes, en estos casos tendremos que transferir el riesgo o retenerlo, en el primero con seguros y en el segundo con la dotación de reservas.
La norma ISO 31000, sobre la gestión de los riesgos, es una herramienta útil para abordar la gestión de los riesgos en las organizaciones.
Como decía al principio, en algunos casos, el daño es sobrevenido y no podemos hacer nada. Para esto a corto plazo no hay solución. Pero estratégicamente hablando si la hay. Hay soluciones generales, al margen del sector económico contemplado, que se pueden adoptar… Un ejemplo es el del crecimiento diversificado.
El crecimiento permite no solo generar economías de escala sino también reducir los riesgos, si tenemos un cliente que absorbe el 50% de nuestra facturación podemos aumentando ventas reducir el riesgo con él, otro caso es el de diversificar el área de los negocios, si tenemos hoteles en varios países reducimos el riesgo en caso de un conflicto en uno.
Resumiendo, una excelente gestión en los riesgos requiere: identificarlos, elaborar una matriz para ponderarlos y adoptar soluciones que los eviten o en su caso los reduzcan. Mejor esto que no hacer nada y esperar a ver lo que pasa.
Ignacio Esteban, Socio coordinador de Auren Turismo