La estrategia de poner al cliente en el centro no es nueva y, seguramente, estés familiarizada/o con ella en alguna de sus dimensiones más tradicionales: el marketing relacional, el análisis de la experiencia del cliente, el diseño de modelos de negocio, las soluciones tecnológicas CRM o los modelos organizativos agile, que se basan en ciclos rápidos y ágiles de captura de valor a través de los datos que se recogen de los clientes.
En el contexto actual, todos estos ejemplos de enfoque centrado en el cliente están adquiriendo una nueva dimensión y evolucionando hacia modelos organizativos y de negocio que apoyan sus decisiones estratégicas en una visión 360 de sus clientes. La visión 360 implica conocer a los clientes desde una perspectiva muy amplia del servicio que se está prestando, o del producto que se está desarrollando, a partir del análisis detallado de las necesidades, expectativas e incluso emociones de estos en todas y cada una de las interacciones y relaciones que tienen con nuestra empresa. Sin embargo, más allá de esto y, subiendo un peldaño hacia la relación entre un franquiciado y su franquiciador, también es fundamental que la experiencia del cliente en ese ámbito sea óptima, siendo el cliente de la marca, el propio comerciante o franquiciado. También pasa a la inversa: la mala experiencia de los franquiciados en cuanto al servicio, la formación, el apoyo o los suministros por parte del franquiciador, derivará de una mala gestión en los puntos de venta y una merma de la rentabilidad de la cadena, además de generar malas experiencias por parte de los consumidores finales, lo que ocasionaría, seguramente, problemas en la viabilidad del proyecto.
¿Cuáles son los puntos principales para tener en cuenta y como abordarlos para conseguir un funcionamiento óptimo de la red? ¿qué podemos hacer para medir las desviaciones en dichos puntos? Lo analizamos atendiendo a tres ejes:
Expectativas:
La relación entre un franquiciado y un franquiciador parte de unas expectativas previas de ambas partes. Para que no se produzca ninguna controversia futura relacionada con el incumplimiento de dichas expectativas es importante presentar la información del proyecto de forma honesta y rigurosa, pero también seleccionar adecuadamente el perfil del franquiciado que entrará en la cadena.
Para ello, es muy importante en este sentido, analizar el perfil del franquiciado y del gestor. Desde Auren disponemos de una herramienta de validación de perfiles, que permite evaluar cada potencial franquiciado de forma técnica a partir de un perfil tipo que sería necesario construir junto con la empresa. El perfil tipo corresponderá con las tareas que debe realizar y que se refieren a la gestión de un equipo de trabajo comercial normalmente y la gestión del punto de venta. Una buena gestión de la cadena pasa necesariamente por definir claramente y desde el inicio las funciones de cada parte. La fortaleza de este modelo radica, precisamente, en la división de las tareas, lo que permitirá a cada una de las partes ser más eficientes en su cometido.
Comunicación:
Otra problemática que se da habitualmente en este tipo de cadenas es la ausencia de canales formales de comunicación entre las dos partes. Es muy importante definir sistemas de comunicación en las dos direcciones: del franquiciador al franquiciado y del franquiciado al franquiciador. La captación de información de los consumidores finales que se consigue a través de la gestión de los puntos de venta y del manejo de unos ERPs adecuados debe fluir hacia los responsables de marketing, de compras y de innovación del franquiciador.
De la misma forma, es fundamental que los planes de la marca se comuniquen al canal comercial de forma vertical y también horizontalmente entre ellos. Para ello, es importante planificar cómo se producirán los flujos de la información, disponiendo de canales adecuados. En este sentido, la implantación de una intranet la consideramos muy interesante para este cometido.
También el seguimiento de la satisfacción generada en los consumidores finales a través de encuestas, por ejemplo, siguiendo la metodología NPS desarrollada por la consultora americana Bain & company, que mide la lealtad de los clientes a través de una única pregunta y con un tipo de clasificación en la cual se restan los detractores de los promotores.
Seguimiento:
Es el tercer caballo de batalla, que suele generar conflictos, tanto por la ausencia de seguimiento de la red, como de un seguimiento inadecuado o insuficiente por parte del franquiciador.
En proyectos de este tipo, el franquiciador se ocupa, habitualmente, de la gestión de las compras, de la innovación en cuanto a los servicios o productos que se comercializan, del enfoque del negocio, de la formación, del marketing y, fundamentalmente, del seguimiento y control de la actividad de su red comercial.
Por parte del franquiciado, su cometido es gestionar un equipo de personas, la comunicación y venta al cliente final, la gestión del punto de venta, etc… Por tanto, deben estar bien diferenciadas las tareas de cada una de las partes, aunque evidentemente hay interacción permanente entre ellas. Por ello, es necesario que el franquiciador planifique adecuadamente el seguimiento de los puntos de venta en cuanto a las tareas que se realizan y si estas corresponden o no con lo establecido.
Una de las cuestiones más importantes es medir la satisfacción del propio canal comercial: Acciones que pueden ponerse en marcha y que dan magníficos resultados son los planes de escucha (deben realizarse por externos) ya que ofrecerán una foto del grado de satisfacción que se da en la red, pero es necesario, además, disponer de indicadores de gestión del negocio: KPIs y cuadros de mando. En este sentido, recomendamos la implantación de sistemas de recogida de información para la cadena automatizados; hay varias herramientas muy interesantes en ese sentido, por ejemplo, Power BI de Microsoft o Qlik Sense.
Otro aspecto también a implantar es un plan de formación continuo en las áreas principales del negocio. Las herramientas indicadas más arriba permiten obtener métricas y con ello se podrán analizar las desviaciones en el funcionamiento de la red y de esa forma, se resaltarán los puntos clave donde incidir en dicho plan de formación continuo.
Nacho Cabaleiro, socio Auren Retail y Franquicias y Silvia Berrio, Consultora de Innovación y Estrategia en Auren