El auge del turismo vacacional, el viajero de negocios  y la mayor demanda de servicios por parte de los clientes, unido a la implantación progresiva de las nuevas tecnologías, llevan a cambios importantes en el modelo de negocio de los grupos y cadenas hoteleras, lo que implica estar informados, formados y en constante adopción de las nuevas herramientas, técnicas y habilidades necesarias. No solamente para alcanzar la competitividad y rentabilidad, sino inclusive para lograr la supervivencia, especialmente en los casos  de las entidades hoteleras de menor dimensión y, consecuentemente, de recursos más limitados. Entre otros, algunos aspectos imprescindibles para lograr la competitividad podrían ser los que se exponen brevemente a continuación.

Potenciación de los canales de contratación directa.

La dependencia de las entidades hoteleras pequeñas suele ser muy grande respecto de la contratación para la consecución de clientes a través de las OTP (Online Travel Agencies) y de los Operadores turísticos, siendo en muchos casos imposible la supervivencia al margen de estos. La parte positiva es la facilidad en la consecución de clientes y la parte negativa lo constituye las altas comisiones por las reservas recibidas, lo que implica unos bajos niveles de rentabilidad. Estos intermediarios son imprescindibles para lograr ventas en aquellos mercados en donde no se tiene presencia y donde la marca no es conocida. Por lo tanto, se trata de lograr un equilibrio entre la contratación lograda a través de los mismos, menos rentable, y la contratación lograda directamente, más rentable.

La estrategia debería orientarse en la potenciación de los canales de contratación propios, adoptando diversas medidas, como por ejemplo el desarrollo de una página web adecuada, completa pero sencilla, de fácil manejo por los potenciales clientes, vinculada a programas de fidelización, incentivos por contratación directa, así como servicios con valor añadido, tales como desayuno, parking y otros con carácter gratuito; presencia en las principales redes sociales como Facebook, Linkedin, Instagram, etc., otorgando descuentos a los clientes que siguen a la entidad; contacto periódico con los clientes informándoles de ofertas especiales y otras ventajas; así como lograr opiniones favorables en páginas destacadas como TripAdvisor y similares.

Obtención de niveles de ingresos adecuados.

Constituye uno de los objetivos principales a no perder de vista por la dirección. Aquí las estrategias además de intentar lograr el máximo de ocupación en los alojamientos  en todo momento, deberán facilitar el aumento de la rentabilidad con ingresos adicionales. Para ello, hay que tener presente las posibilidades que ofrece el up-selling o mejora del servicio contratado, por ejemplo ofrecer habitaciones de más alto nivel al reservado a cambio de una módico incremento del precio inicial previsto, o el cross-selling u ofrecimiento de servicios complementarios de interés, bien de forma directa, tales como restauración, tratamientos de spa y salud, o indirectamente, tales como alquiler de vehículos, visitas guiadas, etc., en definitiva tratando de generar ingresos adicionales.

Oferta atractiva para los clientes.

Actualmente es imprescindible ofrecer información y actuar de facilitador a los clientes en relación con turismo vacacional, deportivo, de salud, gastronomía, actividades culturales, historia, diversión, compras, así como medios para desplazamientos, ente otros.

Sistema organizativo efectivo y control y gestión de ingresos, costes y resultados.

Sin unos sistemas organizativos, de control interno, financieros, contables y administrativos, unidos al tratamiento informático adecuado, será imposible disponer de información completa, adecuada y puntual, tanto de carácter general sobre la marcha y situación de la entidad,  así como por departamentos y actividades, que permitan el control y gestión de los ingresos, costes y resultados, y en definitiva  la toma de decisiones.

Incorporación a las nuevas tecnologías.

Imprescindible, tanto a niveles internos o de gestión, como por ejemplo aplicaciones orientadas al análisis del mercado y el de la propia entidad para poder establecer los diferentes precios de ventas de alojamientos en cada momento en base a la oferta y demanda; como a niveles externos, tales como la disposición de una página web adecuada y potenciada en diversas orientaciones  de interés para el cliente, presencia en los buscadores de viajes, herramientas de big data para conocer al cliente y sus expectativas, etc.

Conocimiento puntual de las nuevas tendencias e incorporación de las mismas.

Preparación de los canales de información periódica adecuados que permitan conocer las nuevas tendencias y, a continuación, selección de aquellas estrategias, actividades y aspectos que mediante su implantación logren  mantener la competitividad y,  adicionalmente subirse a la ola de vanguardia, marcando diferenciación con los competidores.

Disposición de directivos y profesionales internos formados y especializados, y recurrencia a firmas y profesionales externos expertos en el sector.

La plantilla de personal competente y el equipo directivo adecuado en la entidad, así como el poder recurrir a los profesionales expertos en el sector, constituyen uno de los principales activos de una entidad hotelera.

Todo ello redundará en la mejora de la competitividad y de la continuidad del negocio, evitando la caída del mismo o, inclusive, el tener que sucumbir o enajenar a favor de otros grupos y cadenas hoteleras de mayor tamaño.

Juan José Cabrera, Socio de Auditoría de Auren