Tras un confinamiento y un incierto futuro de rebrote debemos plantear una forma diferente de gestión de las personas en las Empresas. Si antes era básica la apuesta humana empresarial ahora todavía se ha acentuado poniendo en el centro a lo humano. Pero lo humano más que la persona, es decir, el lado más enraizado con las emociones que la gestión de las personas. El concepto de nueva normalidad, ni será nuevo ni será lo que entendíamos antes como normalidad, porque al final se centrará en una persona con emociones y en su naturaleza humana donde se inscribirá cualquier cambio actual.
El poder de las emociones va a ser el centro de las nuevas formas de gestionar a las personas. Este confinamiento ha generado “corrosión emocional”, no hemos podido expresar socialmente nuestras iras, miedos, tristezas, etc., y de tanto racionalizarlos hemos incidido en pontificarlas en nuestras decisiones. La relativización de los objetivos y los planteamientos racionales PRE-COVID 19 implica un cambio de ecosistema hacia las emociones. No comprender estas emociones corrosivas nos llevaría a gestionar las personas con lógicas no centradas en necesidades actuales, sino pasadas. El foco emocional en la salud, la familia, el propósito vital, etc. es fundamental. Es el momento que las personas hagan su IKAGI (su razón de vivir). Todos estamos intentando descubrir cual es el sentido de nuestra propia vida. Y preguntas como ¿Por qué estoy aquí? ¿Cuál es mi misión? ¿Qué me hace feliz? etc., son las preguntas que las personas nos estamos haciendo. Todos tenemos necesidades económicas pero el nivel de compromiso con las empresas dependerá de la respuesta humana que aportemos en estos momentos. No incorporemos a las personas como si no hubiera pasado nada sino debemos escuchar sus emociones actuales. El nivel de adaptabilidad dependerá del impacto emocional que tengamos inicialmente con ellos. Es el momento de escuchar a los empleados, de crear espacios para compartir emociones y regenerar el compromiso. Si lo primero es escuchar a tu empleado, debemos valorar los modelos de estrategia Bottom-up de Recursos Humanos. Una estrategia que surja de las nuevas necesidades de los empleados y no de las lógicas pasadas de productividad. La nueva productividad va a pasar por tres cambios de necesidades:
No podemos pensar que la productividad se explique con presencias, papeles y reuniones presenciales interminables, sino más bien con teletrabajo, trabajos virtuales compartidos y reuniones virtuales. Esta nueva realidad de saber ser productivo implica una consideración central de lo humano. El humanismo tecnológico, más humano con más tecnología, implica un cambio de visión de las estrategias de Recursos Humanos. Si anteriormente, hablábamos de la voz del empleado buscando metodologías para que hablaran los empleados, en este momento, lo importante es el oído del líder, agudizar los modelos para escuchar a los empleados. Que no griten los empleados sin que el líder los pueda escuchar y que a su vez haga estrategias con las opiniones en la empresa.
Las estrategias BOTTOM-UP se basa en dar respuesta desde el empowerment (autonomía) para conseguir el engagement (compromiso), y en este momento tiene que dar respuesta a estas cuatro preguntas:
Estas son las 4 preguntas que las nuevas estrategias de Recursos Humanos tienen que dar respuesta en este momento. Pero todas deben responderse, desde la profunda actitud de escuchar a los empleados con una comprensión emocional del momento actual.
Una estrategia BOTTOM-UP tiene 4 paradigmas actuales para dar respuesta a estas preguntas:
Estos cuatros conceptos tiene un enorme recorrido en este momento, donde las personas participan en la configuración de su puesto de trabajo, asume que su valor añadido debe estar digitalizado, que su valoración del trabajo que pasa más que por objetivos por resultados y que tenemos que aprender/desaprender rápidamente en un entorno de enorme cambio continuo. Aconsejo que las estrategias de Recursos Humanos no se basen en desarrollar funciones del Departamento ni centrarse en herramientas, sino que den respuesta a estas cuatro preguntas y profundice en estos cuatro paradigmas.
Aunque cada paradigma daría para muchos artículos, a manera de esbozo voy a intentar expresar su aportación estratégica actual:
JOB CRAFTING: La tecnología digital nos ofrece un mayor nivel de customización e individualización de nuestra aportación. Tenemos la oportunidad de ser “autores” de nuestro trabajo y no unos simples ejecutores de una descripción de puestos. El corsé de los puestos de trabajo, roles, ocupaciones se abre a modelos de contribución sin lugar, tiempos ni ritmos de trabajo. En este momento de enorme cuestionamiento vital es fundamental que ganemos el interés en estructurar nuestras tareas para conseguir mejor los resultados. Debemos edificar con nuestros responsables nuestro mayor ámbito de contribución. Y este líder, debe gestionar el equipo con las particularidades de aportación de cada empleado.
JOB CRAFTING es un concepto básico a la hora de entender el teletrabajo. Los modelos del smartworking (más allá del teletrabajo) se basan en la capacidad individual de gestionar tiempos por parte del “autor” de su propio trabajo.
Una nueva legislación sobre teletrabajo es básica para evitar entornos equívocos de exigencia, pero no puede ser sólo limitaciones de tiempo sino también de capacidades individuales de gestión del tiempo de trabajo. Hay que regular la desconexión digital para no caer en lógicas de horario presenciales para explicar la libertad de tiempo de un empleado que es “autor” de su trabajo.
MINDSET DIGITAL: Habitualmente en el debate de la digitalización hablamos de infraestructuras (instalaciones) y estructuras (saber utilizar los medios), pero el verdadero debate está en la superstructura (mentalidad digital). Tenemos que ayudar a los empleados a tener mentalidad digital. Es el momento de evaluar los perfiles para desarrollar digitalmente, para poder aprovechar su labor a través de lo digital. La digitalización no es una ola es un cambio de contribución en el trabajo. Por lo tanto, tenemos que cambiar nuestra mentalidad de entender lo digital no como una herramienta sino como una forma de pensar y, por tanto, de no considerarlo solo como operativo sino visualizarlo como estratégico. Desde la visión del humanismo tecnológico debemos dar valor empresarial a esta adaptación digital, no podemos olvidar que el ser humano ha sabido adaptarse a cambios de ecosistemas climáticos, sanitario, y también como no, al cambio de forma de trabajar. Hay que escuchar al empleado para cambiarle su mentalidad digital.
MODELOS OKR (Resultados): En las lógicas anteriores los objetivos enmarcaban las acciones, el surgimiento de los OKR como filosofía de ser un eslabón intermedio entre ambos, ha dado la cadencia que entre los objetivos y las acciones están los resultados. La filosofía de los OKR’s como vimos en el libro de “Mide lo que importa” JOHN DOERR se centra en bajar los objetivos en resultados.
Los OKR (Objetivos y Resultados Claves) pretende declinar los objetivos de cada persona en una serie de resultados claves cuya consecución explica el propio objetivo. Esta capacidad de medir la contribución en tres o cuatro resultados claros que expliquen el objetivo de tu trabajo se ha demostrado muy adecuado en el entorno actual. Los resultados esperados nos dan rapidez de evaluación, posibilidad de corrección (fracasar más rápidamente) y una enorme adaptabilidad al entorno. Los OKR son la base de la gestión continuada del rendimiento, desterrando las evaluaciones anualizadas y viejunas. Y centrándose en las conversaciones continuas sobre el rendimiento, las emociones y el feedback necesario para conseguir los resultados que hemos previsto.
APRENDIZAJE AGIL (ULTRALEARNING): En un momento de aprendizaje continuo no podemos tener formatos antiguos de formación. Es el momento de la diversidad formativa para ofrecer soluciones diferentes y costumizadas de aprendizaje. El foco está en la agilidad del aprendizaje para ser más adaptativo en este momento. Si ponemos la atención en la capacidad de aprendizaje vamos a modelos muy interactivos, donde hay que mezclar acciones presenciales con acciones online síncrono y con acciones online asíncrono y ante todo, mucho modelos blended.
Los modelos de Ultralearning reivindican el aprendizaje focalizado, rápido y conciso, con un alto foco en la usabilidad más que en su armazón teórico. Es importante introducir una filosofía Agile en el aprendizaje, donde el prototipado (ensayo y error clásico) y el feedback continuo sean los ejes del crecimiento del aprendizaje. Aprender mucho (todos los días) pero con mucho foco y con formatos variados es la base del nuevo ecosistema de desarrollo de las personas.
Con estos 4 focos tenemos estás máxima: Diseña tu trabajo con mentalidad digital centrándote en resultados claves y aprendiendo en cada momento. Este es el modelo básico de las estrategias BOTTOM-UP que son necesarios en la actual reconstitución empresarial.
En fin, escuchar las emociones del empleado y propiciar su papel en el diseño de su trabajo, ayudándole a tener una mentalidad digital, valorándole no por su tiempo sino por los resultados claves y estar en continuo proceso de aprendizaje competitivos para el trabajo es la clave. Las estrategias BOTTOM-UP de Recursos Humanos se impone a estas dos reflexiones. La primera es de STEVE JOBS cuando dijo “innovar significa decir no a un millar de cosas”, tener una estrategia de Recursos Humanos innovadora se basa en su simplicidad a la hora dar respuesta a esas cuatro preguntas. Y la segunda es una cita de nuestro “tío” Alberto (Albert Einstein) cuando apreciaba “No todo lo que puede cuantificarse cuenta, ni todo lo que cuenta puede cuantificarse”, es el momento de apreciar lo que importa, y eso significa, apreciar el valor humano del trabajo.
Javier Cantera, presidente de Auren Consultores