Tras la pugna de ofertas y contraofertas de los últimos meses con el grupo chino Anbang, finalmente Marriott’s ha conseguido cerrar la compra de Starwood. Con ello asistimos al nacimiento de la mayor empresa hotelera del mundo tras una operación valorada en $13.600M. El resultado será una gigantesca corporación con más de 5.500 hoteles, 1,1 millones de habitaciones y unos 300.000 empleados. En 2015 la facturación agregada de ambas cadenas fue de aproximadamente $2.700M y la capitalización bursátil de Marriott’s en el momento de escribir este artículo es de $18.500M.

En un contexto radicalmente distinto AirBnb, con un Market cap. estimado ya superior al de Marriott’s y sin una sola habitación en propiedad, se atribuye un catálogo superior a los 2 millones de alojamientos disponibles en todo el mundo. En 2015 facturó cerca de $900M con una nómina de 130 empleados. El Revenue per Employee es sin duda un factor determinante en su valoración.

Los dos modelos que estas empresas representan son completamente distintos en muchos aspectos y, por el momento, coexisten aunque el conflicto entre ambos es manifiesto y los reguladores tendrán también aquí un papel primordial. Es de prever que en los próximos meses se irá aclarando el panorama normativo y la respuesta del mercado. Entretanto, quizás sea sugestivo observar qué factores hacen tan exitosos a los modelos en red y plantearse qué podría incorporar de ellos la industria tradicional.

Una característica propia de las empresas como AirBnb es que se han creado desde una visión radicalmente distinta del concepto tradicional de cliente. Su cliente es un prosumer, tanto proveedor (propietario del alojamiento) como consumidor (visitante) que además auto-gestiona gran parte de los procesos. Su modelo de negocio consiste en actuar como plataforma de intermediación, operando con márgenes bajos y en general decrecientes debido a la constante irrupción de competidores muy agresivos. En la sostenibilidad de estos modelos es crítico alcanzar rápidamente grandes volúmenes de clientes y también conocerlos muy bien para retenerlos y fidelizarlos. Para ello es fundamental disponer de las herramientas y las personas capaces de:

• capturar grandes volúmenes de información (big data) muy rápidamente y a un coste bajo.
• consolidar y procesar adecuadamente los datos de series históricas y del entorno para transformar la información en conocimiento.
• aplicar el conocimiento adquirido sobre el comportamiento de los clientes en redefinir dinámicamente la configuración de la oferta (producto, precio, promociones,…) con enorme agilidad, casi en tiempo real.
• predecir el comportamiento futuro de los clientes desde el uso permanente de datos que ofrece la inteligencia de negocio.

Volviendo al ejemplo de AirBn, algunas acciones que llevan acabo o que ofrecen a sus clientes son:

• A/B testing: cuando quieren introducir cambios en su web publican versiones idénticas en todo excepto en una variable y analizan exhaustivamente las métricas de respuesta del mercado (qué versión genera más clics, menor tasa de abandono, etc) y basan su decisión en los resultados observados.
• Procesamiento de lenguaje natural (PNL): utilizan algoritmos que continuamente analizan los posts de sus clientes y aprenden a determinar su grado de confiabilidad.
• Análisis de fotos: disponen de herramientas de análisis automático de las fotos de los alojamientos subidas por sus clientes. En base a lo aprendido de sus series históricas determinan la calidad técnica de las fotos (iluminación, encuadre, etc) y hacen recomendaciones a sus clientes sobre cómo mejorarlas.
• Herramientas de fijación de precios dinámicos: ofrecen a sus clientes la herramienta aerosolve que les permite determinar en cada momento el precio óptimo y la probabilidad de ocupación.

La mayoría de empresas del sector hotelero están aún muy lejos de un desarrollo similar, pero está a su alcance adoptar medidas que pongan en valor sus aspectos diferenciales y les permitan competir mejor. Lo que parece prioritario para comenzar esta andadura es:

• Desarrollar en todos los niveles de su organización un cultura centrada en el cliente.
• Mejorar la tecnología y la explotación de sus sistemas de información garantizando la interoperabilidad entre ellos.
• Utilizar la inteligencia de negocio que pueden obtener de sus sistemas de información, los competidores y el entorno para diseñar mejor su oferta y determinar precios óptimos

Los hoteles tienen y tendrán su público y un excelente conocimiento histórico del negocio que les puede mantener en una posición competitiva si saben incorporar nuevos elementos de manera adecuada.