Cuando hablamos de margen y de rentabilidad, la mayoría de las veces nos centramos en el margen financiero, obviando en la mayoría de los casos, el origen de esa rentabilidad y los mecanismos que generan ese margen.

La gestión del margen no pertenece a ningún departamento específico. Es una misión de la compañía como un todo. Se trata de añadir valor en cada actividad, eliminando la “grasa” que solo consume recursos. Se trata de conocer qué valor aporta una actividad, comparándola con su coste real. Tarea no fácil, y menos, en un sector como el alimentario.

A partir de estas dos ideas sencillas y obvias, nace y se desarrolla la gestión orientada al margen.

La gestión del margen es una forma de gestión, una manera dinámica de enfocar las estrategias de las empresas, tomando como indicador principal y central el margen y la rentabilidad de cada una de las decisiones tomadas por la empresa. Conocer a fondo sus productos, sus procesos, sus clientes y sus mercados, son elementos claves para que las empresas puedan tomar decisiones estratégicas importantes que afectarán su viabilidad y su futuro.

Por otro lado, el valor añadido responde a la necesidad de ser competitivo, aprendiendo a fijar precios más allá de los costes, a menudo erróneamente calculados, para abandonar la triste tendencia de los precios bajos. Aportando valor añadido se incrementa la productividad para mejorar la competitividad de las empresas a través de indicadores realistas, fijando objetivos y presupuestos realistas y, sobre todo, asumibles más allá de la subasta en la que se suelen convertir las reuniones comerciales de muchas empresas.

La gestión del margen es una metodología basada en la organización, el análisis y el control de toda la información que ya existe en las empresas, y que suele estar mal estructurada impidiendo tomar decisiones correctamente.

Los productos consumen actividades, y éstas consumen recursos.

La Gestión Basada en Actividades (ABC/M), permite identificar que actividades del mapa “aportan o no valor”, definiéndolas como de Valor Añadido o de No Valor Añadido. Podemos generar escenarios o situaciones a analizar, donde testamos actuaciones de mejora de procesos y su impacto en la mejora.

En la actualidad, raramente se usan los sistemas de costes con el fin de analizar la eficiencia operativa de la empresa alimentaria. Realmente, estamos desperdiciando una información valiosísima para conocer nuestros procesos y estudiar posibles mejoras de productividad. Puesto que el ABC/M describe el coste de cada actividad, nos alertará cuando ciertas actividades hagan un consumo excesivo de recursos y deban ser optimizadas. En un entorno como el actual, debemos conocer cuales son nuestras ventajas competitivas, es decir, aquellas actividades que redundan en una mayor competitividad de la empresa y son estratégicas para nuestro negocio. Estas ventajas son los factores que el cliente valora y que nos diferencia de los demás. El ABC/M clasifica las actividades e identifica las que añaden valor y son estratégicas para el negocio y las diferencia de las que no. A partir de este análisis se podrán tomar decisiones en relación a subcontratar aquellas que supongan costes excesivos y no sean críticas o desinvertir en aquellas actividades que no añaden ningún valor a nuestros productos y hacen peligrar nuestros márgenes. Esto nos permitirá centrarnos en aquellas que sí nos generan competencias clave para la empresa, esto es, las que aportan MARGEN.

Guillermo Giménez Gualde, Socio de Consultoría en Auren.